人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。
一、选人标准的四大类型
在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。
1.低标准与高标准
如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准;如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。
2.严标准与宽标准
“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选;“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。因此，在开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被同时采用。
3.硬标准与软标准
硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准;如，必须具备硕士以上学位，或者要求五年以上工作经验等;软标准是指抽象的、弹性较大的标准;如，要求具备领导能力、分析能力、协同能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。
在实际过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人岗匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。
4.普标准与特标准
通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。如，不同企业招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，即普标准;但，各企业实际上对岗位任职要求却有一定的差异，即特标准。
普标准多来源于岗位本身的因素，特标准多源于企业任职及个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求任职者工作与生活平衡;对于处于发展阶段的企业，要求任职者经常加班，更重视奉献精神和工作效率。
二、选人标准的两种观点
目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要基于两种角度。
从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格体系，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。
从任职角度考虑，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质有更高的要求，而不仅是基本的`要求。
这两种角度的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。
1.挑选合格者的选人标准
挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K(Knowledge)，知识;S(Skill)，技术;A(Ability)能力;O(Other)，其它因素。随着企业管理实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。
实践中，根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注五方面的内容：
岗位的工作者需要具备的知识(Knowledge)，主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位，任职者既需要具备专业知识，也需要行业知识。如，在房地产行业中，人力资源经理需懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于行业知识;因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的专业知识。
关注岗位工作者需要具备的能力(Ability)，要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。如，作为一个销售总监，不仅需要制定企业的市场营销计划，还需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力等。
关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能(Skill)。比如，很多时候要求某岗位有五年以上的工作经验。如果一位非常优秀的任职者，工作经验仅仅差一点就到五年，那么大部分企业在选拔的过程中，很可能会考虑;如果另外一个任职者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。
招聘者之所以关注任职者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注任职者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验;而经验、业绩、能力才是企业更看重的。
在选拔的过程当中，要关注任职者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，见仁见智而已。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。
考虑在选拔过程中，选择一个合适的任职者，要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。
关注岗位的工作者需要有什么样的个性。普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。如，销售岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。实践证明，事实并非如此，尤其是在做大宗产品、工业品、大型设备等营销的人员中，要求销售人员的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。
在选拔时，应从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。
2.挑选绩优者的选人标准
在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀任职者的角度，以其为标杆和目标去建立选人标准。主要考察两个方面：
素质指标差异，管理者一定要研究，在某个岗位上表现最优秀的任职者，与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与沟通能力、协调能力，还是自我管理能力等。
素质指标类别，管理者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，如，沟通能力和协调能力等。其次是素质的指标，如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准——胜任特征模型以及任职资格标准。
在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝;有认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方互动的过程，信息进行双向交流和沟通。
对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。
三、选拔标准的常见问题
实践中，在选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要三方面。
1.缺乏工作描述
选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书及相关的任职资格体系。基于工作描述，利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有或工作描述不切合企业实际的企业，就很难制定有效的选拔标准。
2.缺乏统一标准
在选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多任职者要求具有沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少?如何来衡量……这些都是很多企业没有解决的问题。
3.缺乏有效执行
有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却不按照标准去执行。在选拔前做了很多准备工作，包括评分指标和题目，甚至也建立了任职资格，设计了评价中心方法，但是在运用的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该如何操作。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门负责人更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。
四、选拔标准的匹配理论
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，主要看匹配程度，主要：人才与岗位是否匹配，人才与企业是否匹配，人才与他人是否匹配。
1.人岗匹配
“人岗匹配”是人力资源管理中的专业理念，每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才;不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
理论虽然经典，但是在实际中，却解决不了根本性的问题和现象。如，有助理很优秀，和同事的关系很融洽，但是最后却选择了离职，大家感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为任职者认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。
如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞;想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。
2.人企匹配
在继承“人岗匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。
“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在创业型企业中工作。创业型企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。
3.人人匹配
俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。牛根生与郑俊怀就是个典型例子。在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系岗位任职者以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
五、选择标准注意事项
在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。
一般而言，制定、选拔用人标准包括：岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。
1.岗位标准
岗位标准包括，知识、能力、技能、经验;在选择选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的标准可以适当高一些;“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。
2.企业标准
企业标准包括，个性、价值观、态度;招聘的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。
为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。
3.对象标准
对象标准包括，个性、能力特点。选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。