合适的战略需要依靠有效的组织来落实，新产品开发的有效组织是战略具体执行的重要方向。许多研究证明，组织协调的好坏与资源支持的力度是新产品成功开发的关键。成-功的组织方式需要经过长期磨合形成一致、可行、既定的产品开发程序，能够有效压缩开发成本、加快开发进度，进而提高产品进入市场的成功率。由于保险公司在目标、文化、前景、市场、产品、客户和分销渠道等方面的差异，各家保险公司的新产品组织安排方式也不完全一样，在这家公司行之有效的方式也许在另一家公司会得到令人沮丧的结果。问题的关键是需要找到能调动公司各种相关积极因素的组织安排方式来保证新产品开发的成功。
(1)市场营销与研究发展的合作
无论采取哪种产品战略，市场营销部门与研究发展部门的密切合作，都是战略得以执行的基础条件。一个好的战略需要把营销和研发结合起来，营销部门识别和评估客户需求，研发部门的目的是找到一种合适的方式满足这种需求，并通过精算技术的提高力求创造性地为客户增添新的产品功能或利益。通常，保险公司都会设置专门的市场营销部门来负责市场研究、公关宣传和业务企划等工作，研发部门则负责保险产品管理和精算工作。这两个部门之间的协作决定了发现市场机会和技术实现的结合程度。成功的产品开发来自于营销和研发部门很好的合作，两者需要在需求调研、目标市场确定、市场定位、合同设计和精算技术等所有方曲进行充分的沟通。在探求推动新产品战略的成功关键因素过程中，没有证据能够证明营销和研发可以单独发挥驱动成功的重要作用。
(2)新产品战略中的跨职能部门合作
新产品战略的成功绝不仅仅依赖于营销和研发的成功结合，业务管理、信息技术、财务、分销渠道的工作也必须包括在内，要协调所有相关的资源、技能、观念以及行为。营销和研发的协作可以很好地完成市场机会识别、产品创意和产品设计等工作。然而一个成功的新产品战略绝不是停留在营销和产品层面上。业务管理部门需要在契约、核保、核赔等方面为新产品的顺利面世做好铺垫：信息技术部门需要为新产品的管理做好系统设计工作：财务部门需要就新产品的保费收入、理赔或给付支出、预期利润等重要指标进行测算和评估；分销渠道的管理部门需要准备好新产品的销售材料、培训材料和促销计划等。
(3)产品开发的组织形式
产品开发的组织形式有很多，但是对于特定公司而言，哪种组织形态更能发挥效用则取决于公司的优势、管理者的风格和技能特色及公司以往的经营历史。由专门的产品管理部门或精算部门主持新产品开发，是保险公司实施新产品开发最主要的组织形式，同时还有产品开发委员会、专门项目小组、合作开发等辅助形式，这里将集中介绍和评价新产品开发各种常见的组织形式。
①产品管理部门。大多数公司将产品开发的任务交由产品管理部门负责。产品管理部门不仅负责新产品的开发，还负责已有产品的管理。经验表明，保险公司新产品的开发成本较高，需要市场研究、产品管理、业务管理、客户服务、销售渠道等各部门跨职能的协作配合，牵涉大量人力、物力、财力的投入。由产品管理部门负责产品开发的好处是能够将新产品开发和现有产品管理有机结合起来，有利于充分挖掘整个公司产品组合的协同效应。一方面可以通过新产品开发来充实公司的产品组合，另一方面可以通过升级更新继续扩大现有产品的销量并改善业务盈利性。产品管理部门单独负责产品开发的弱点在于，如果该部门采取技术和产品导向的话，则容易忽视市场、客户，难以开发出具有高度市场针对性的产品。另外，有些公司为了强调新产品开发的重要性，成立专门产品开发中心，负责新产品的开发事宜。
②精算部门。不少保险公司将新产品开发的任务交由精算部门负责。由于保险产品开发需要损失率、死亡率、发病率等数据，这些数据主要靠精算部门搜集和测算。同时，产品开发是极具精算技术性的工作，缺少精算师的参与，根本不可能开发出新产品。有精算技术支持，是新产品开发成功的可靠保证。精算部门不仅要负责产品开发，还要负责公司产品组合的资产负债的匹配性管理。如果为了一时的财务绩效改进而漠视市场需求，就可能会危及业务收入的增长潜力。因此，无论是产品开发部门还是精算部门支持开发新产品，都必须在保证技术可靠性的前提下，与市场研究部门充分沟通，增进对市场的认识深度。
③产品开发委员会。在保险公司高级管理层对新产品开发给予充分重视的条件下，一般会设立产品开发委员会，授予产品研发部门技术主力很高的等级来体现该项工作的重要性。产品开发委员会通常由主要部门的主管、总精算师、公司总裁成员组成。总精算师拥有高出部门主管的权限和声望，得到公司上下的普遍尊重，负责产品开发委员会的实际运作。新产品的开发优先级由这个委员会来确定，并由他们负责甄别创意和协调技术在产品中的运用。该委员会负责协调工作，不会涉及产品开发过程的具体细节，因此开发必须由相关职能部门完成。这种组织形式的优点是将高级管理层的工作注意力有效集中于产品创新，使高级管理人员能够集体参与到以创新为手段的产品开发战略中。
④专门项目小组。通过组建专门项目小组实施新产品的开发，集中公司内部各部门的优势人力资源完成项目任务。这种组织形式的优点在于公司高层能够抽出时间应对新产品开发的重大挑战，参加项目小组的成员具有高度的责任感和持续的工作热情。公司总裁能够通过阶段汇报会的形式获悉新产品开发的进度情况并做出及时的方向性反馈。项目组形式的缺点在于项目的成功不代表新产品开发的最终成功，项目成果必须顺利交接到职能部门进入程序化的日常运作中，才能使新产品充分发挥应有的战略作用，而不至于被当作所谓的保密档案锁到公司文件柜里。
⑤合作开发。并不是所有的保险公司都有充分的资源在内部进行新产品开发，通过购买专业服务或者并购、联盟等形式实现新产品的合作开发，是在自身所不擅长的领域进行开发工作的有效组织形式。外界有多种专业服务可以弥补公司技能与资源的缺陷，有专门的市场凋研公司可以帮助做创意和测试新产品，可以聘请专业的精算咨询公司提供产品开发的技术支持，可以和某方面具有互补性的领先公司实行战略并购或联盟，前面提及的联盟就是主动性新产品战略的有效实现手段之一。购买专业服务的成本一般较高，但是对比较小型的保险公司而言，不失为绕过大量基础建设投入的变通方法之一。而且，专业机构可以带来更有创造性的思路和建议，其中立的地位保证了在预测时能够更多地避免偏见。
总体来看，产品管理和精算等职能部门主要牵头负责实施新产品开发工作，是保险业产品开发的主流形式：由于优先级、资源条件、技能水平的不同，产品开发委员会、专门项目小组、合作开发等组织形式是新产品开发的辅助形式。