目前，中国的绝大多数企业都在运用绩效管理这个工具，但在企业的实际运用过程中，常常出现这样、那样的问题。其中，企业绩效管理体系运行中最常见的问题主要有：
1，将年终的人为评价视同绩效考核
很多企业在实际操作中，由中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，叫做“考核”，这与我们所说的绩效管理有本质区别，绩效管理是事前管理而不是事后，是制度评人而不是人评人。
2，将经营预算分解视同绩效管理
大多数企业将年度财务目标的制订和分解等同于绩效管理，这也是一种偏颇，财务目标是结果，需要若干过程管理指标的支持，单纯看结果的考核，反而难以保证结果的有效实现。
3，绩效考核与企业战略目标关联度低
虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的'，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。
4，绩效考核流于形式，无实质性价值
由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种年终履行的形式和分配奖金的必要过程。
那么，如何将这套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？汉哲管理咨询根据多年的企业绩效管理体系建设、优化的咨询经验，认为企业绩效管理体系的导入与实施，与服装的制作有许多相似之处，需要关注以下几个方面 ：文章关键字：绩效管理