通过对职业框架三个步骤的循环管理，使得人才在IBM无论晋升与否，都得到了长足的进步和发展，人才像“活水”一般在IBM内部流动起来。
在IBM系统化高效的人才甄选、培养和任用的机制当中，最重要的基础是对员工职业框架的管理。
员工无论在任何部门、任何职位，IBM会给每一名员工匹配相应的能力模型，这个能力模型就是所谓的职业框架(Career Framework)。而要运用职业框架系统来完成整套人才管理和晋升机制的流程，需要三个步骤来完成.
Plan——计划
首先是让员工每年进行职业规划和自我评估，IBM鼓励员工主动跟上级管理者沟通职业发展计划。员工须主动设计并实施他的职业发展规划。经理的角色更多的是培养和提供帮助。每年自我评估包括了专业技能(Expertise)、能力(capability)以及领导力(leadership)。“自我评估能够让员工认知到在本职岗位以及离下一个职位自己欠缺的部分，并建立培训及提高计划。，逐步有效的改善职业技能。”，IBM全球新兴市场人力资源总监周际红谈到。
Gain——收获
在员工与上级管理者共同确定职业发展计划和评估之后，接下来是对员工各项能力进行多元化和有体系的培养。IBM运用3E模型(Education、Experience、Exposure)给予员工个性化发展课程培训，获取更多不同的工作经验，以及从事本职工作之外的项目管理。周际红认为，“课程、实践、学习，这三者在培训中实际应用的比例是10%：70%：20%.也就是说职业发展更多还需来自于工作中实践和学习。
因此，IBM为员工建立了全球范围内的线上交流平台——良师益友(mentor)网。每一名员工都可在内部网站或通过上线经理寻找自己的良师益友，例如一名中国的IT架构师在网上发现了一名优秀的日本IT架构师，那么他可以跟这名日本员工在线或以邮件的形式沟通，像日本同事学习更好的技术，同时日本的同事也可向他学习关于中国的一些知识，相互形成关系网络。
在职业的实践和锻炼方面，与许多企业人才培养重任由HR部门承担不同的是，IBM打破传统，HR部门主要工作是搭建起人才培养的标准、体系和流程，通过影响管理层，让管理层在这套体系的平台上去培养下属。比如IBM为帮助高潜力员工的快速成长，提供了1对1的行政助理(Executive Assistant)机会，高层的管理者会在3-6个月的时间里对员工提供持续性的帮助，如由高层的管理者带领参加所有国际性内部会议以及外部会议，这名员工可以坐在领导旁边，观察学习领导者的工作方式，了解实战技能，参与客户计划以及制定战略。
Track——跟踪
经过员工的自我评价制定发展计划，及多元化培养后，接下来是跟踪人才在知识、能力、专业技能上是否有成长。“在整个职业框架的流程中，这是最难的一个部分，IBM一直强调如何把不能量化的东西把它量化管理”，周际红说，“比如领导力，我们通过每年一次对所有经理领导力调研，比对经理在不同领导力能力的变化。这个调研邀请下级通过匿名的方式提供反馈意见，因为我们已经执行了5年多时间，也能有效的看到每年领导力水平的提高。此外每年的业绩考核基于量化指标，在员工将要晋升的时候，是一个很重要的依据”通过对职业框架3个步骤的循环管理，使得人才在IBM无论晋升与否，都得到了长足的进步和发展，人才像“活水”一般流动起来。
「对话」
《首席人才官》：IBM对职位晋升的层级有什么样的标准?如何把在职业框架体系当中表现较好的人才晋升到合适的岗位上并让他们发挥更大的作用?
周际红：职位层级的标准无非是两方面，一方面是看人才在专业技术领域上是否突出，另一方面是要看其在团队合作、交流技巧、建立人脉(net working)和领导力等综合能力是否很强。在IBM，人才的晋升是很慎重的一件事情，对有些特殊岗位，在晋升之前还会由顾问团队对他经行评鉴，顾问团队通常由较成熟的管理层组成，并且是他的非直线经理。评鉴的内容首先是员工的自我介绍，包括介绍他过去对IBM的主要贡献是什么，他为什么觉得他已经做好了晋升准备，以及在未来3~5年的发展计划是什么等。而顾问团队需要通过考察来鉴定这名人才是否符合IBM的晋升希望。
而在人才得到晋升之后，我们不太可能要求一个从来没做过经理的人一开始就把经理的职位做的非常好。那么IBM会用1~2年的过程来帮助他适应和胜任经理这个职位，在这个过程当中的前6个月，被晋升的人才会参加“新晋升管理者的培训”，该培训注重他一些基础的技能和能力培养.而晋升到了12个月的时候被晋升人会参加“有效管理技巧课程”，这个课程会更广泛的帮助他在沟通能力、领导力、战略眼光等方面的提高，并达到标准。
《首席人才官》：除了职业框架的体系之外，IBM对刚进入企业的年轻有潜力人才会有什么不一样的培养和管理通道?
周际红：IBM从前几年开始，打破了只有经理人、管理层才是人才的想法。从招聘大学毕业生开始就注重对他们潜在能力的培养，包括软实力和专业能力的培养。年轻人在进入IBM之后，我们看他在连续两年时间里绩效是否持续性的突出。如果答案是YES，那么IBM会把这个苗子摘出来放在另外一块沃土上着重培养，使培养的他的过程跟他的同龄人相比会加速进行。在培养内容方面除了常规的良师益友培养，还会更加注重国际化培养，把中国的优秀潜力人才和美国、印度等地区的优秀潜力人才放在一起交流，因为我们意识到90后的员工也很希望与同辈做交流、互相学习。
另外在每个季度会做一个“领导者培养领导者(leaders teach leaders)”的活动，请一些IBM资深的高级领导者给这些有潜力的年轻人传授经验，介绍管理职业发展的技巧等。