引导语：企业以财报反映整体获利，员工的绩效就要透过年度绩效考核来检视，就像健康检查结果一般。下面是本站小编为你带来的绩效从沟通而来，希望对大家有所帮助。
绩效面谈可让主管与部属建立互信与共识，也是持续性管理的润滑剂，操作流程可分为三大部份：面谈前的准备、正式进行面谈与追踪辅导。
面谈前的准备
不论主管或员工在绩效面谈前都需要进行准备工作，准备越充分，面谈就会进行得越顺畅。
主管的准备
主管充分准备与否是绩效面谈成功的关键因子，首先主管应准备部属的个人资料，更要确认其工作目标与组织目标间的关联性，并了解目前公司绩效管理的相关规定。接下来，就是要回顾部属工作表现记录。「重要工作表现记录」是日常管理的工具，也是绩效考核与面谈的重要参考依据，记录内容可包括每次与部属沟通或讨论的结果、达成工作目标的状况、部属重要的优缺行为或职涯发展规划等，都可作为面谈时的参考资料。最后就是规划面谈的流程，安排适宜的时间、地点，事前规划面谈的顺序与暖场，建议从部属好的地方开始谈起，进而讨论需改进的部份，整合个人与组织目标并讨论未来发展。有结构化且顺畅的面谈流程，将会让面谈更有效率。
部属的准备
部属可整理相关工作记录，并依 KPI 设定进行自我评量，自评部份可掌握以下两大重点：一、目标达成的状况?二、如果没有达成目标，主要原因是什么?未来希望主管提供协助为何 ? 在面谈过程中，若能厘清主管期望，且与主管共同讨论未来的改善方案，除了可提升绩效外，也是一个进行向上沟通很好管道。
正式进行面谈
面谈开始后的各个环节皆需谨慎用心安排，即使主管与部属非常熟稔，正式会面时的暖场也不可免，以利塑造良好的'面谈气氛。在面谈时，建议要以团队为前提来和员工讨论绩效，不只和员工讨论工作结果，还要讨论做事方法，了解个人在团队中的付出，并进行回馈;当团队表现不如预期，但员工表现相对优异时，主管仍要肯定员工的努力，但不要让员工误以为只需要追求个人成就，就可以不顾团队成败。
追踪辅导
当员工没有达成目标时，主管可思考是否可透过正式或非正式的训练来提升员工知识或技能，进而达成改善绩效之目的。若仍无法改善时，就需要进行「工作绩效改善」的程序，经由双方充分沟通、检讨，协助员工厘清问题，并以正式文件写下具体的解决方案或改善计划，设定于特定时间范围内执行，例如三十天或九十天，并定期追踪、检讨，以达成积极辅导与绩效改善之目的。
许员工一个未来
绩效面谈的目的是为了提升员工表现，而绩效管理的目的是为了整体绩效最大化，而不只是过去一年绩效，还要有利于未来绩效，在主管协助下部属充分发挥潜能，适才适所，人员符合企业未来需求，对员工或企业都是双赢的局面。