一、固然本钱治理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，本钱治理一般存在以下一些题目：
1.本钱治理的观念落后、本钱治理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业本钱治理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供给、销售环节则考虑未几，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将本钱治理的目的简单地回纳为“减少支出、降低本钱”，夸大节约和节省，而不将产品本钱与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时本钱治理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务本钱，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前本钱猜测和决策，缺乏有效的事中本钱治理和监视，以及事后分析的考核与激励机制。
2.本钱治理方法和手段不公道。在企业本钱治理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的本钱核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发本钱治理软件，从而导致企业各阶段的本钱治理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品本钱时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的本钱形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品本钱按工时、材料消耗、治理用度等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制本钱，而未对间接用度进行公道的分摊和控制。对本钱治理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的本钱信息，只注重生产阶段的本钱降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或本钱链的分析。同时，传统本钱治理沿用传统本钱计算方法中的工时、产量标准来分配制造用度，过分地夸大有形本钱动因，如材料、人工、制造用度等，而忽视了对企业影响深远的无形本钱——结构性本钱的治理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。
3.本钱治理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加本钱治理的职员仅限于本钱治理的专职职员（财会部分及下级核算职员），未涉及到生产技术和经营治理各职能部分的治理职员。固然也制订了本钱用度开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏本钱的全过程控制。
4.忽视库存本钱。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新创新而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不留意适度控制，从而造成库存数目过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外由于数目增加而增加了仓库租金本钱、仓管职员工资本钱。
二、本钱治理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有精益求精的方法。笔者以实际工作中的本钱治理之经验，结合时下一些本钱治理的方法，对如何做好本钱治理做以下探讨：
1.树立全员本钱治理的意识。企业本钱治理的成败源于治理者及员工的本钱治理意识，因此，企业不但要进步企业高层治理者和财务部分的本钱治理意识，还要注重培养与提升企业中层治理者及员工的本钱治理意识。
2.制定公道的本钱治理制度，建立适合于企业的本钱治理流程。企业制定的控制制度规定企业成立本钱治理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部分领导任副职，组员要包括本钱主管会计、销售治理职员、研发技术职员（结构）、工程部职员、制造经理等；制定本钱治理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及赏罚制度。根据企业业务流程，建立产品本钱治理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前参与评审，从而敦促各相关环节在保证质量的条件下选择本钱最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。本钱治理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。