企业全面预算体系图
我国部分公司在实行全面预算治理时，存在对销售预算重视不足、预算编制方法不公道、预算评价指标不完善和全面预算治理职员素质不高等题目。本文就全面预算治理在实际操纵中出现的上述题目进行分析，并在此基础上提出了相应的解决对策和改进建议。
一、我国企业实施全面预算治理的历史与现状
随着改革的深化，以及市场经济体制的建立和完善，企业面临日益激烈的竞争，市场需求也日新月异。企业预算治理理论与方法在西方国家企业中得到了成功应用，因而被引进我国，国内部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算治理。如山东华乐团体、中国新兴铸管联合公司、上海华谊（团体）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁团体公司等企业都对企业预算治理进行过一些有益的探索，并积累了一定经验，创造出较好的经济效益。我国财政部分别于2001年4月28日及2002年4月10日颁布实施了《企业国有资本与财务治理暂行办法》和《关于企业实行财务预算治理的指导意见》，为企业实施全面预算治理提供了制度性指南。大中型工商企业团体纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理、实现团体公司对分公司内部控制的重要手段和开展团体化治理的突破口。
一项对58家国有大中型企业的调查表明，被调查的企业中有三分之一左右开始实行全面预算治理。同时，调查也表明，各企业预算治理的范围有较大差异（见下表）：
由上表可以看出，我国大部分企业的预算治理并不是真正意义上的全面预算治理。表中显示有41%的企业未将资本性支出和生产本钱列进预算治理范围，超过50%的企业没有把应收账款预算、存货预算、现金预算和应付账款预算等内容纳进本企业的预算范围，甚至有33%的.企业不做销售预算。在调查对象中，真正实行全面预算治理的企业，采掘业不超过45%、制造业不超过28%，流通业不超过21%、建筑业和其他行业为0。通过表中的数据分析可以以为全面预算治理在我国实务界的推广与普及尚处于起步阶段。
二、全面预算治理在实际操纵中面临的题目
著名治理学教授戴维·奥利以为，全面预算治理是为数未几的能把组织所有关键题目融于一个体系的治理控制方法之一。然而在实际工作中，预算治理特别是全面预算治理的实施却困难重重，我国很多企业在实施全面预算治理的过程中还存在一些亟待克服的题目，主要表现在如下几个方面：
（一）全面预算治理并不全面，销售预算重视不足。如上文所述，我国大多数企业编制的预算主要是利润预算，而对基础性的销售预算重视不足，甚至接近三分之一的企业不编制销售预算，且编制销售预算的企业还存在盲目选择猜测方法等题目，使销售预算的编制缺乏科学性和正确性。全面预算治理的编制一般是从销售预算开始的，销售预算编制的正确与否直接关系着生产预算、存货预算等专门预算的正确性，销售预算编制不科学将会导致整个预算体系无效，资源得不到公道配置，使生产经营遭受不必要的损失。
（二）全面预算编制方法选择单一。全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、转动预算、零基预算和概率预算等，各种预算方法都有其优点和不足。我国很多企业为简化预算，往往只选择较简单的编制方法草草编制了事，但由于各种预算方法存在一定缺陷，只利用单一全面预算编制的方法编制预算，会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。
（三）全面预算治理绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算治理的重要环节，假如全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算治理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中某些公司仍未建立起责任会计制度，责、权、利不明确，使全面预算治理的控制效用不能有效发挥；同时大部分企业对全面预算治理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩。