酒店总经理应具备怎样的“领导力”
酒店总经理应具备的能力有许多，而作为领导者身份的总经理应具有的领导力又是什么?笔者认为归结起来有三大能力：驾驭市场的经营能力，借助专家的组织能力和引领企业文化的思想能力。
驾驭市场的经营能力
酒店是企业，是生产单位，是以创造效益为根本的经济组织。总经理首要任务当然是能够领导员工在市场中拼搏，实现本企业的经济目标。无庸置疑，驾驭市场的经营能力是总经理必须具备的领导力。
总经理在经营方面的领导力主要表现在战略性层面上，诸如决定酒店的市场定位，决定营销战略(成本领先战略、差异化战略和专一化战略)，同时还要能够根据市场供求关系变化、目标市场需求变化和市场竞争状况作出相应的战略性调整;至于战术性的营销活动(产品、价格、销售渠道、促销等营销策略及其组合的工作)可以由相关部门具体操作，当然，必要时总经理也要参与决定，适时检查执行情况并给予指导。总之，总经理应遵循“抓大放小”原则，切不可深陷于琐碎的事务之中。为了正确和准确把握合适的市场定位与营销策略及其组合，总经理主要精力应放在市场调研和预测之上。预测数值将作为论证销售部门和业务部门计划可行性的依据之一。
如果说总经理的心理压力主要来自于经营指标的完成，那么也应该面面略懂。作为领导者的总经理要做到充分听取专家意见，首先不能冒充专家或代替专家去思考专业的问题，其次应该让专家充分表达意见。比如遇到相关问题应先请部门经理提出方案，然后再做出决策。
有的下级经常问上级“怎么办”，看似尊重上级，实则是上级习惯于代替下级思考和出主意的结果。或是上级自以为比下级高明所使然。这种杂家代替专家出方案的做法是十分危险的，因为杂家毕竟不如专家“精”,极可能因上级的拍脑袋和主观臆断而误事。所以在实践中不论听取汇报还是开会讨论，对下级提出带有专业性问题都必须要求下级先提出解决问题的方案(选择题)，而不允许下级只问怎么办(问答题)。当然，由于一些酒店中层管理人员的专业素质偏低，总经理替代中层作决策的情况也不是没有，但那是问题的另一方面。由此也说明了总经理是否具有物色合适的专家型部门经理的能力，是总经理组织能力的内容之一。
引领企业文化的思想能力
之所以将思想能力作为总经理的领导力之一，这是因为一个企业不能没有灵魂。而企业的灵魂来自何处，即来自总经理的思想。毛泽东说，没有文化的军队是没有战斗力的军队。同理，没有文化的酒店是没有竞争力的酒店。这里说的文化即思想，即灵魂。
酒店的企业文化具体地说是酒店宣扬的群体价值观，当然它是以肯定个人价值(以人为本)为基础;酒店的企业文化又是酒在日常工作中更多关心的部门恐怕就是销售部(通常将公关与销售合为一体)了，而且关注的重点往往是其显性业绩，即该部门为酒店增加了多少的营业额。而对于公关销售部的其他工作似乎不太关心。其实，对客回访、跟踪服务、征集并反馈客人意见、协调店客关系、建立客史档案、拟定个性化服务方案以及“公关”联谊等，都属于公关销售部日常工作内容。这些工作由于与经营指标的增长似乎没有直接关系，所以也被称之为“隐性”工作，它们间接地影响到客源市场的稳定和扩大，也关系到酒店产品质量的稳定和提高。而这两方面的加强无疑又是酒店经营进入良性循环的关键所在。因此从战术性层面上说,总经理经营方面的领导力，还体现于是否能够确定合理、合适的激励机制，以调动相关部门做好“隐性”工作的积极性。
借助专家的组织能力
酒店是集合各种专长的人共同经营管理，不可能也没有必要苛求总经理具备各种专长。然而，作为领导者的总经理应当善于借助各种专长的专家来共同为企业工作，这就要求总经理必须具有能够整合专家的能力。酒店的各个部门经理应当是各个部门的专家，主管、领班也应当是其工作领域的小专家，而总经理可以是一名 “杂家”。作为杂家的总经理，其领导力水平的高低则表现在是否能够充分听取专家们的意见，是否能明辨是非，分清主次轻重缓急地运用专家建议和意见。杂家虽然无须样样精通，但店倡导的企业精神和追求方向，形成了酒店的组织气候和群体氛围。营造企业文化也是一种新型的管理方法，我们可以称之为“文化管理”。文化管理以本行业的基本的或崭新的理念去激发员工积极向上，同时用以约束员工不良倾向。例如，倡导“客人是衣食父母”，让员工明白：只有客人满意，才有个人和企业的生存;倡导“团队精神”，让员工明白：只有团队和谐，才有个人事业平台;倡导“责任文化”，让员工明白：今天不努力工作，明天就要努力找工作;倡导“执行文化”，让员工明白：企业提拔重用认真执行者，而反对浮躁和投机取巧，等等。
作为一家之“主”的总经理应当知道，没有人能够代替企业领导人去思考关于企业生死存亡的大问题，也没有人能够代替领导人去做关于引导员工思想行为的企业文化的设计，而承担企业文化设计的只能是总经理本人。因而，酒店总经理必须是有引导员工意识观念的能力，换言之，必须具有引领企业文化的思想能力。从这一意义上讲，企业家也应当是思想家。不难想象，一个酒店的总经理倘若缺乏自己的思想、意志和观念，也就不可能有一家酒店整体的思想、意志和观念。那么这家酒店的员工就将失去思想行为的准则和方向，也难以形成向心力和凝聚力。
酒店所制定的制度(也包括了机制、流程、标准)是管理企业的基础，是引导员工行为的指南。制度体现了企业文化，制度是企业文化的载体。但要知道，制度是有空隙的，也有管不到的地方。制度的空隙就要靠文化去填补，文化可以在制度管不到的地方发挥作用。可以这么说，制度是企业的“书面契约”，是人人都要遵守的显规则，而文化是员工的“心理契约”，它是一种隐规则，同样也要求人人遵守。这两者是相互弥补、相得益彰的。而制度的制定和文化的营造，无不需要作为领导者的总经理以其成熟的思维去设计和完善。海尔集团领导人当众用榔头砸烂次品电冰箱，昭示的是“以质量求生存”的企业文化;还是海尔集团，率先推出可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，同时又具备一般洗衣功能的洗衣机，而且海尔的产品为迎合市场需要在不断地创新，这都是海尔倡导的“先者生存”(抢先者占领市场)、“自主创新”(惟有创新才有生命力)等企业文化影响的结果。这些文化无不出自海尔领导人的思想。
一家企业领导人的思想如何形成?一方面是向外界学习受到启发而获取，另一方面就是针对本企业现状积极思考觉悟所得。领导人思想能力的水平体现在对企业问题思考的高度、宽度和深度上，所形成的制度和文化对员工的震撼力、渗透力越大，表现出来的领导力也越强。
企业文化之所以是核心竞争力之一，还在于它所宣扬的价值取向、企业精神，都是根据某一时期企业背景的需要而提出。企业文化可以移植，但又不能全靠移植。总经理应能根据本企业的当前需要提出核心思想。因此，一家酒店的企业文化应当有着极强的适时性、针对性和适用性。其引导的方向和力量自然有别于其他企业，因而也难以为别人所仿效。从这一角度说，企业文化又是变化的。酒店的经营和管理受市场环境变化的影响极大，那么作为领导者的总经理必须能够审时度势，在不同时期和背景下适时提出相应的思想和理念，以形成新的企业文化，去影响和引导酒店在组织、机制、制度和流程等方面进行再造。
总之，有什么样的企业文化，员工就有什么样的意识观念。意识决定行为，企业文化影响着员工思想，引导着员工行为。可见，一家酒店要想在市场竞争中立于不败之地，要想让员工产生巨大的凝聚力和创造力，作为领导者的总经理必须加强自身学习和积极思考，提高自己的思想能力，引领企业文化，增强本企业的核心竞争力量。