合格的工程部经理要做好一个工程建设项目并不容易，其中以项目的客观条件最为关键，
其次应该是人对建设项目所产生的影响，而工程部经理是这个因素中起主要作用的，对建设项目的执行期影响及大。所以，我就想如果这是一个考试的题目的话，那我们心目中最好的工程部经理是什么样的呢?
1、 熟悉掌握商品建筑流通、运营的基本知识;
2、 具备熟练的工程项目管理机构组织与管理能力;
3、 熟悉商品建筑的操作流程;
4、 具备熟练的工程建设成本控制、管理、分析能力;
5、 熟悉建筑工程各专业的协调与管理，具备多专业的技术知识体系，并能有所专攻;
6、 熟悉合同法、建筑法、公司法、经济法等常用的基本法律条文，具备合同起草、管理、审核能力;
7、 具备鲜明的领导能力与人格魅力;
8、 具备资源管理学基本知识;
9、 具备较好的社交技能，能胜任工程建设项目的各项协调与沟通工作; 有这么一个建筑专业工程师，他的技术很好，做事非常认真、仔细，业务能力是比较高的，为人也比较正派，是一名有几年的工作经验的大学生了。我曾经这样看待过，这是一个即将转入成熟型的工程人才，是个可造之才;老板的论断是，这个人的沟通能力有待提高，并不是很合适的。以此，我想人无完人，在一个公司中能真正发挥力量的是一个团队，不是一个人，每个人都会有他的优点和缺点，所以作为一个团队的领导者来说，对一个项目机构的包容、互补、救济性是完全必要的。
所以一个合格的工程部经理，我想他应该是要具备人力资源方面的分析、发展能力的，他应该明白自己团队的每一个人的特征，融合他们的优缺点、包容他们的优缺点、指导他们的优缺点、甚至救济他们的优缺点，这样必能确保我们的团队能够协调运作的。 永远不要认为自己是最优秀或最努力的工程建设项目职业经理人 因为工程管理对环境的依耐性太强了，没有一样的管理事务是可以靠我们的管理理念来完全左右的，而且工程界的整体从业水平并不是很高，真正能理解、发展你的理念的人是少之有少的，所有你如果告诉人家你以什么样的理念为什么样的项目做了什么样的贡献的时候，你得到的只有嫉妒、排挤、打压，而不会是提拔，甚至我们工程界的老板也是一样的对待你的。同时，现在的大多房地产老板其实大家都心知肚明，自己只是在赚钱、在收取一些暴利而已并不想让自己那么的伟大，所以当经济和效益、短期和长期利益发生矛盾的时候，他只是需要我们把利益拿回来而已，并不希望我们告诉他什么是真理，所以我们很经常的是在管理中选择了妥协而不是我们的理念。工程管理是一种粗放型的管理工作，入行容易、做好却很难，所以再不懂、不熟悉的老总他也总依然能很快的说出你不够完美的地方，所以我们不要把自己想像得太好了。 所以，我想，我们也许是不应该去追求做最好的工程部经理，而应该是要有个度的。
(一) 优秀的机构平衡能力 甲方应该是整个项目管理中的中枢位置，而甲方的工程部经理却是这个中枢力量的支撑点。工程项目机构的管理并不只是简单的技术管理，其实各项具体的管理事务中都是纠缠着各工程参与方的利益问题的，作为甲方机构来说，是否能平衡、理顺各方的责任、权利是极为必要的，而作为工程部经理他不仅需要面对工程各参与方的各种纠缠，还应处理好房地产机构在房地产公司中的各部门、机构的协调平衡。因为公司老总喜欢看到的是公司整体的协调运作，而不是就工程部的单打独斗，再说一个工程部也成不了事的。而且，工程界现实的情况也还是比较复杂的，甚至于你的员工--比如专业工程师之间也依然是会存在着各种矛盾的，所以我想一个好的工程部经理是有必要具备优秀的机构平衡能力的。
(二) 具备良好的性格弹性系数 工程项目的管理是一个很琐碎的过程，在这个过程中间我们会遇到各式各样的人，而他们都会因为他们自己的利益需要而跟我们来打交道，因为作为一个工程部经理来说，可能还是有很多的事情不是他所能控制的，这样他在项目的管理上碰到的人就是有高有低了，有可能是很好配合的，也有可能是很难配合的，而他们往往就是根据自己的需要来出他们自己的牌，所以就有牌技好与坏的分别了，甚至有的人的出牌方法是我们所不能理解和接受的，但作为玩牌的另一方的我们来说，却往往是不能随意的退出的，甚至在有些环境中是我们只能赢而不能输的，所以我们总必须是耐起性子的和他们玩。这不仅要求我们要有良好的牌技、还要求我们的性格必须具备多样化，这样我们才有可能和更多的人来玩牌，也才有了更多的赢的机会。 应该来说，作为一个建设项目的工程部经理来说，对于这样的弹性系数是需要的，因为我们面对的确实不是一个统一技术标准的对手。所以，有时候我们如果能尽可能的采用他们所能接受的方式来赢他们的牌那是很好的一种博弈方式，毕竟现在的老板要的只是我们能赢牌，其他并不重要。
(三) 具备能充分的融合管理环境的能力 以前读书的时候就学习过，工程施工是一个复杂的过程，其实，现在想来想做好工程项目管理比一个房子的建造过程来说，是更为复杂的。因为技术有章可巡、管理却无法可依。作为一个房地产公司来说，建设项目的管理很重要的一个环节就是如何让项目贯彻、执行我们的建设理念和规划，来完成我们的投资意图。而这很重要的一个环节就是要能通过我们项目管理人的协调与沟通来完成这一使命。其实，大家也一定清楚的，协调总是在利益的矛盾冲突中产生和解决的。所以协调的东西就并不是很好做的。 如果说，工程的施工过程是一个一次性的加工过程，其实我还是并不很赞同的;但是，如果说工程的项目管理过程是没有重复的，我一定相信的。 就目前来说，现在的房地产管理相对来说还是比较粗糙的，甚至有一些公司的配制和实际的能力还不是很高的，所以作为一个项目管理的总指我想他如果真想做好一个工程项目管理的话，他是完全有必要了解、熟悉房地产公司、施工单位、监理单位、当地的行业特征、设计单位、政府主管单位等一系列的项目管理客观条件的，同时，这些项目的客观条件有哪些是可变的、哪些是不可变的，我们要如何来运用这些条件、甚至是如何有计划的去向这些因素妥协，以取得项目的整体管理目标，我想这些都是很重要的。
所以，一个好的项目管理人才，我想他能否充分的融合项目管理的客观因素是非常重要的。