在大型销售项目中，有两类人显得非常重要，甚至是一锤定乾坤，那就是决策人和影响人。这两类人是爱的人也多，恨的人也多，许多人也至始至终难以化解心坎上的结。真的是那样难吗?KM法就可以解开我们的心结。何为KM法?就是抓住对项目有决策权及影响力的个人。
1.摸清项目人事图及决策机制
弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象(KM范围)与力度。
诸强华认为，项目都有支持层与决策层;支持层一般由技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。
如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门、出资单位(贷款银行)、中介机构(提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务)、专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。
至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：
(1)领导授权，经办人决策;
(2)使用单位领导决策;
(3)使用单位主持招标;
(4)使用单位与出资单位联合决策;
(5)政府主持。
在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。
2.分析KM类型、处境，确定应对之策
KM具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，即项目需求与个人需求。诸强华的看法是，这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足(至少是基本满足)客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持(至少是认可和接受)，两者缺一不可。如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势(技术优势)，它可以在一定程度上弥补客情关系的不足;相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系(如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等)，或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。为什么中小企业有时能够击败知名大型企业?“关系到位”往往是关键。
不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中KM的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。
①君子型严格忠实于组织(实质上是被代理人)的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。
②凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足;在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。
③小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。
三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯綮，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。
此外，分析客户的处境也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户是否受到同撩的掣肘，项目的决策机制等。
3.甄别出你要找KM
总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人;技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80%以上，另外20%的情况就需要你实地去问，去观察。诸强华认为，技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。
在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容。此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人;如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的.真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。
从小学开始，我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验，直到可以完全确认，因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。
检验的方法可以包括：
A、听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往会很直接的告诉你这个项目就是他在负责(不过他说的如此直接会不会有别的原因?)。
B、轻描淡写的询问其他人员。“说真的，我真觉得咱们张总这人挺有魄力的，这事不会就是他说了算吧?”这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感觉不到你问此话的真实意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西;当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异议。