【摘 要】“精益六西格玛”(Lean Six Sigma(LSS))是21世纪最尖端的企业管理体系之一，其灵魂是“变革”，是“持续改进”。“精益六西格玛”并不是“精益生产”与“六西格玛”的简单相加。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。“精益六西格玛”管理体系对中国企业来说，要实现成功实施，最重要的是企业文化平台的支持;同时，通过“精益六西格玛”的实施，反过来能够对企业文化起到再造的效果。本文以“企业文化”为切入点，就“精益六西格玛”实施的前提条件，以及“精益六西格玛”将实现哪些企业文化再造的效果等进行了论述。本文通过分析，总结了“精益六西格玛”在企业内实施的五条前提，以及实施以后，对企业文化实现再造的六大效果
【关键词】精益六西格玛 企业文化
一、实施精益六西格玛管理体系所需要的企业文化的前提条件
六西格玛管理法在GE的成功，已经众人皆知。杰克·韦尔奇用六西格玛的管理体系，一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说，六西格玛是“GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。
GE之后，越来越多的企业实施六西格玛并获得了成功，当然这并不意味着他们已经达到了六西格玛水平。迄今为止还没有一个企业敢说自己达到了六西格玛水平。但是这种追求完美的管理方法的根本宗旨，就是要求企业持续改进、永无停止。正所谓世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。“变”是精髓，是核心，是必然!然而，当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程(包括生产、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力，甚至可以用“冰山”来形象地描绘其存在，严重阻挠变革的进程。
当战略与文化发生冲突时，文化恒胜;当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。如果深入研究那些取得辉煌成就的，实行六西格玛战略的企业，我们不难发现，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，更是投入了相当大的力气，去改造他们与六西格玛战略不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛战略保持同步，从而保证了六西格玛战略的成功。
1.精益六西格玛应该是典型的“一把手”工程。传统的质量管理体系往往只关注产品或者服务本身的质量改进，企业可能会成立一些改进小组来，但一般不可能做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来，就是一个疑问。
精益六西格玛表面看起来是对流程的改进，但是长期做下去，就是对企业文化的再造。精益六西格玛的管理理念和方法必须贯穿在整个公司管理体系中，这就要求实施这种方法必须要自上而下。
总之，精益六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的文化变革的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。
2.精益六西格玛需要整个管理层的积极参与。虽然精益六西格玛有其独立的组织结构，但是它终究不能完全脱离职能部门组织机构而单独存在。在具体项目实施过程中，尤其是一些复杂的.项目，小组成员自身的业务素质和能力可能尚不够，如果没有管理层，尤其是项目的倡导者(Champion)的及时跟进和指导，项目就有可能流产。
可见，仅仅公司最高领导一个人支持还不够，推行精益六西格玛需要整个管理层的积极参与和推动，包括管理者本身知识和经验的分享，项目人力资源的支持，财务资源的配备以及跨部门的协调等。
3.精益六西格玛的项目需要有激励机制。激励有多种方式，除了项目结束后，直接根据项目对企业成本减少或者收入增加的情况，给与一定额度的奖励之外，还可以考虑在企业人力资源管理中形成制度，提薪、晋升等一定程度地向黑带倾斜。榜样的力量是无穷的，这样的激励将为精益六西格玛的实施增添无穷动力。
二、精益六西格玛管理体系对企业文化的再造
精益六西格玛管理体系最初是一种基于统计技术的流程和产品质量改进方法，但现在已经进化为企业追求精细管理的平台。它强调从整个企业经营的角度出发，而不只是考虑单一产品、服务或流程的质量;它强调企业要站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少成本，提高竞争力。
先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。如果我们还是被一些落后思想观念紧紧地束缚着，那就不可能实现管理的现代化。换句话说，管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。
精益六西格玛管理不仅是技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念，这些全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。
具体来说，体现在以下几个方面：
1.以客户为中心。建立以客户为中心的经营方针，一切问题始于客户需求，终于客户满意，以客户的要求为产品或流程的标准。
客户是我们的产品或者服务的购买者，如果产品或服务低于客户的要求，则会导致客户的流失，反过来如果我们的产品或服务远远高于客户的需求，那对企业来说，则是一种浪费。假设顾客够买一个产品或者一项服务，要考虑30个因素，那么我们就需要去分析这30个要素，利用六西格玛的工具对每项要素进行打分，通过计算，找到最佳组合。
六西格玛是根据顾客的需求来确定和管理项目的，重点在顾客最关心、对组织影响最大的方面。在实施每一个项目的过程中，六西格玛都要求收集客户的声音(VOC)，了解客户的需求。若企业的客户意识不够强，当导入六西格玛时，首先会在理念上发生冲突，影响项目的进程。
2.以流程为焦点。“大多数质量问题在过程中，而不是在人”。在了解了顾客需求以后，下一步就是找出能更好满足顾客需求的方法，这就需要改进公司的产品制造或服务产生的流程。
爱德华.戴明博士提出“85%的问题在于工作的方法，只有15%的问题确实是个人失误造成的”。在他生命的最后几年，戴明博士说“可能有96%的问题都应归于工作系统，个人雇员的失误只不过占4%”!任何流程，包括生产流程、服务流程、商务流程等都存在波动，而波动就是影响顾客满意，即影响质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于流程，特别是核心业务流程的能力。
精益六西格玛关注的重点就是流程的改进，而不是责备或者惩罚员工个人。每个产品或者服务，都是一个或者多个流程的输出，是众多流程输入共同作用的结果。要改变流程的输出，必须针对每项重要输入变量，进行详尽的历史数据分析，找出那些导致问题发生的缺陷，消除这些缺陷，同时去除流程中的浪费，这样才能够提供更高质量的产品和服务。
三、结语
总而言之，精益六西格玛管理体系是一项系统工程，是一种质量改进活动，是提高质量、降低成本、缩短周期的一种追求卓越的管理哲学，同时还是企业获得竞争力和持续发展的经营策略。其最终目的是建立符合精益六西格玛管理理念的企业文化的，包括对顾客真正的关注、由数据和事实驱动的管理、对流程的关注、主动管理和无边界的合作等。
中国的经济总量虽在世界上已经排在前列，但中国企业还没有确立应有的地位。众多中国企业在许多单项技术方面，已经走在了世界前列，但是在企业综合管理方面，仍是有待改进的。如何在新的经济环境中生存、成长、壮大，是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下，我们惟一的对策就是迎头赶上、持续改进，争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。现在该是我们提升标准，学习并实践精益六西格玛管理体系，再造企业文化的时候了。