所谓员工职业生涯发展治理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的治理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。
一、要树立人力资源是第一资源的治理理念
企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体，达到孙子所说的“上下同欲者胜”的境界。
二、要建立以职业生涯为导向的人力资源治理体系
（一）职务分析
职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清楚的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展治理的重要工具。
（二）招聘
企业在招聘职员时既要夸大职位的要求，又要重视应聘者的愿看和要求，特别是要注重了解应聘者的职业爱好和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。假如企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？假如企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下往呢？
（三）培训
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的进步，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,与他们的个人职业生涯规划结合起来。
（四）绩效考评
绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现题目和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予治理职员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量治理职员绩效的重要指标之一。治理职员应定期与员工沟通，及时指出员工的题目，并与员工一起探讨改进对策。
三、确定实施职业生涯发展规划的对象
根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%- 30%。 他们集中了企业80%- 90%的技术和治理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
四、设计职业通道
目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为治理性、技术性、技能性职业通道。
根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术治理职员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能治理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术职员的技术要求进行把关，而无直接治理技术职员的权力；而技术治理职员主要对项目的预算、职员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的进步各维度的相关要求也有适当的进步。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。